4.要適時開展專項檢查或評估，加強對經(jīng)理層行權(quán)情況的監(jiān)督，根據(jù)行權(quán)情況及時調(diào)整或收回授權(quán)；對越權(quán)或行權(quán)不當?shù)�，要及時糾正并依照有關(guān)規(guī)定處理。這里強調(diào)“動態(tài)授權(quán)”，解決現(xiàn)實中“一管就死、一放就亂”的管理難題

04 黨組織、董事會、經(jīng)理層之間的協(xié)調(diào)運作

1.黨組織、董事會、經(jīng)理層各自要把權(quán)責邊界和內(nèi)容界定清楚；同時，不同類型的清單之間也要有效銜接。不少企業(yè)把多個相關(guān)清單整合形成一張表，實現(xiàn)“多單一表”，經(jīng)驗值得推廣。老吳認為，這里要區(qū)分“分權(quán)”與“授權(quán)”的關(guān)系。三個治理主體應(yīng)該按照公司法、國資法、章程的要求，在各自職權(quán)范圍內(nèi)承擔責任；超出法律、章程之外的權(quán)責分配屬于“授權(quán)”，根據(jù)授權(quán)不授責的要求，由授權(quán)主體承擔責任。

2.加強工作溝通。各治理主體之間，特別是黨組織書記、董事長和總經(jīng)理之間，要把主動、及時、充分地溝通醞釀作為公司治理中的“潤滑劑”。對于溝通意見不一致特別是存在重大分歧的事項，一般應(yīng)當暫緩上會。老吳的解讀是，會前多溝通，開有準備的會，最好別出現(xiàn)會上吵架的局面。

3.完善會議機制。黨組織會議一般由黨組織班子成員匯報，按照“四個是否”標準，聚焦大局大事，避免陷于一般性細節(jié)；董事會會議一般由經(jīng)理層成員匯報，突出體現(xiàn)經(jīng)理層對董事會負責；總經(jīng)理辦公會一般由職能部門負責人等匯報，便于督促職能部門抓落實。確因工作特殊需要，黨組織書記、董事長可以列席總經(jīng)理辦公會，但應(yīng)當保障經(jīng)理層在執(zhí)行環(huán)節(jié)獨立擔責，有足夠的自主空間履職行權(quán)。

老吳認為，國資委這些要求非常貼近實務(wù)操作，就連開會的時候誰來負責匯報都考慮到了，對實際工作出現(xiàn)的新情況、新問題，很有指導意義。

05 子企業(yè)方面

1.集團公司原則上不再直接干預子企業(yè)的經(jīng)營管理事項，要依托子企業(yè)公司治理、通過派出董事表達股東意志，支持子企業(yè)董事會依法依規(guī)行權(quán)履職，維護子企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。

老吳在相關(guān)課程中反復強調(diào)，每一家子公司都是獨立的法人，有自己的治理機構(gòu)，應(yīng)該發(fā)揮其作用。集團公司與各級子公司不是上下級隸屬關(guān)系，而是以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成的契約關(guān)系。

2.對于一些直接涉及子企業(yè)搶抓市場機遇的事項，即使集團公司確需審批或備案，也應(yīng)當“特事特辦”，防止由于審批或備案時間過長，導致子企業(yè)貽誤戰(zhàn)機。要把具體的經(jīng)營決策權(quán)真正交給離市場最近的一線企業(yè)董事會、經(jīng)理層。要結(jié)合總部機關(guān)化專項整治，嚴格控制集團審批事項，強化誰審批、誰負責。對涉及規(guī)模效應(yīng)強、整體安全性要求高、市場一體化網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)，要注重考慮整體利益與局部活力的關(guān)系，進行合理授權(quán)。